HR如何证明培训的有效性？

为什么HR或培训部门每天想方设法要去证明培训是有效的？
 
答案很简单：争取更多资源。
 
一家企业的资源总是有限的，这些资源包括资金支持、人员参与、老板和高管的信任度和关注度等等。
 
在所有的资源当中，最应该被培训部门重视的是：信任资源、关注资源和参与资源。
 
为什么这样说？
 
首先，我们需要明确一个关键概念：
 
所有资源实际上都是时间资源。
 
资金到位缓慢、老板审批难、流程冗长，都会导致大量时间资源的浪费。
 
而时间是相对公平的一种资源，每个人每天工作时间是有限的。
 
想要在有限的工作时间里，为组织创造更多的效益，我们就必须获得上述提到的三种资源：信任、关注和参与。
 
 
老板和业务部门领导对你信任，你就不用花时间去解释培训项目有多么重要。
 
而老板关注，就会带来高管圈层的整体关注，你的培训项目推进的阻力甚至变成助力，相应的节约了沟通的时间资源。
 
如果每个部门的同事都能够参与培训项目其中，你就能更顺利的完成培训项目执行，减少沟通和准备时间。
 
这感觉，真是太美妙了。
 
那么，问题来了，如何证明培训是有效的呢？
 
想要搞清这个问题，就必须要厘清一个概念，什么是“有效”。
 
还真不一定。
 
让我们继续来看：
 
B：“哈哈哈，你放心，我有那么缺德吗？对了A总，那么通过这次培训，要怎么帮到您呢？”
 
A：“我这么跟你说吧，这次培训我估计效果不会很大，我就是觉得，能给他俩洗洗脑。”
 
B：“嗯？您说说看，从哪些方向洗脑呢？”
 
A：“就是让他们看看自己拖了整个团队的后腿。”
 
B：“能让他们意识到问题。”
 
A：“对，只要能意识到，我觉得就够了。”
 
B：“也就是说，您希望通过这次培训，让两位同事意识到自己的行为与部门整体不一致，从而让他们产生自发的行为改变。是这样吗？”
 
A：“那就最好了。”
 
B：“如果以工作坊的形式，让团队所有人员能够一起研讨一套大家都认同的行为标准，您觉得是否能达到这样的结果呢？”
 
A：“应该是可以的，我就是怕他俩不参与，到时候又流于形式了。”
 
B：“如果大老板也在场，怎么样？”
 
A：“那可好了，大老板在的时候，他俩特别积极。”
 
B：“一个有大老板参与的工作坊，让大家一起研讨并输出部门的行为标准。您觉着这样是否能够解决您部门的问题？”
 
A：“就这么办！”
 
——以上，培训目标清晰可见。
 
这样的培训一定有效，为什么这么说？
 
培训还未执行之前，你就已经对它的有效性进行了验证。
 
这就避免了训后花费大量的人力物力来证明其有效性。
 
说到这我们就会发现，这种前期的需求访谈实际上是以默认推理为工具，通过引导式的沟通方式，将业务部门负责人自己心中的答案进行推理，最终得出有效性结论的一种方式。
 
并且，该结论的有效性是可以进行逻辑证伪的，当培训之后的结果并未达到业务部门负责人预计的目标时，就证明该培训无效。
 
有趣的是，这种事情通常不会发生。
 
因为最初的结论，是业务部门负责人自己推理得出的。
 
默认推理的魅力就在于，一旦结论错误，就说明该负责人对于整体情况的理解是片面的。
 
换句话说，这变相证明了负责人的管理能力出现了问题。
 
所以，培训的有效性是具备证伪性，但未被证伪的。
 
科学的理论，一般都是“可证伪、且未被证伪”的。
 
那么，也就意味着这种有效性推论，是科学的。
 
培训不是小事，在考虑有效性的同时，建议HR或者培训部把培训会尽量调整为大家都好接受的方式，更容易促使大家全员参与，譬如不占用个人时间、有趣的团建形式展开培训。